آگهی-کالا

آگهی-کالا | ثبت تبلیغ رایگان , درج آگهی رایگان , درج آگهی ویژه , نیازمندی های آنلاین
***

آگهی-کالا

آگهی-کالا | ثبت تبلیغ رایگان , درج آگهی رایگان , درج آگهی ویژه , نیازمندی های آنلاین

آخرین مطالب
آخرین نظرات

کار آفرینی

چهارشنبه, ۲۴ شهریور ۱۴۰۰، ۰۵:۱۴ ب.ظ

تغیر و تحولات دنیای پر شتاب کنونی در عرصه های علمی و فنی و چالش های پی در پی نظام قتصادی- اجتماعی، کاهش ذخایر زیرزمینی، افزایش فقر و بیکاری، موجبات توجه عمیق تر سیاستگذاران و اندیشمندان را به مفهوم کارآفرینی فراهم نموده است،  تا آنجا که آخرین الگوی  توسعه را، توسعه مبتنی بر کارآفرینی قلمدادکرده اند.

 

کارآفرینی، فرایند ابتکار و نوآوری و ایجاد کسب وکارهای جدید در شرایط مخاطره آمیز از طریق کشف  فرصت ها و بهره گیری از منابع می باشد. کارآفرینی تبدیل ایده نو به محصول یا خدمات است که از نتایج آن می توان به افزایش بهره وری، ایجاد ثروت و اشتغال زایی اشاره نمود.

 

دخالت عوامل اقتصادی _ سیاسی و اجتماعی فرهنگی در فرایند کارآفرینی و ویژگی های شخصیتی  خاص کارآفرینان از جمله موضوعاتی است که توجه بسیاری از محققان را به خود جلب کرده است. نوآوری و خلاقیت اعتماد به نفس منبع کنترل درونی ریسک پذیری استقلال طلبی و انگیزش پیشرفت از مهم ترین ویژگی های کارآفرینان است.

 

مبانی کارآفرینی

وجود فاصله و شکاف بین منابع و امکانات از یک سو و نیازهای متنوع و فراگیر جامعه ی انسانی از سوی دیگر، دخالت و نقش آفرینی بشر را اقتضا می کند. وقتی مسیر حوادث، وقایع و روند فعالیتهای اقتصادی و اجتماعی جوامع را بررسی می کنیم، در می یابیم که انسان ها همواره به دنبال تغییر بوده اند و در این میان، افرادی بوده اند که از قوانین کلی جوامع تبعیت نکرده و باعث تغییر در جوامع خود و به طور کلی جوامع بشری شده اند.

 

جوامع پیشرفته ی امروزی، توسعهی خود را مدیون انسان هایی است که قادر به تبدیل رویاها و ایده های خلاقانهی خود به حقیقت بوده اند، روحیه ی استقلال طلبی برای کاوش موقعیت های جدید را داشته اند و از جرئت کافی برای مبارزه با روش های متداول و جا افتاده برخوردار بوده اند. این عاملان تغییر، شخصیت و روحیه ای داشته اند که امروز اصطلاحا  کارآفرینی  نامیده می شود.


با آشکار شدن نقش و تأثیر کارآفرینی بر روند رشد و توسعه ی اقتصادی و اجتماعی کشورهای توسعه یافته و اشتغال زایی، تلاش هایی در جهت آموزش و تعمیم دانش و روحیه ی کارآفرینی در بین مدیران، تجار، دانشجویان و دیگر افرادی که کارا،رینان بالقوه محسوب می شوند، شدت گرفت.


ترکیب جمعیتی جوان کشور و ضرورت ایجاد فرصت های شغلی، لزوم رهایی اقتصاد کشور از وابستگی به مواد خام اولیه و به ویژه نفت خام و همچنین خروج از وضعیت اقتصادی تک محصولی از یک طرف، و روندهای موجود در جامعه ی اطلاعاتی از طرف دیگر، عواملی اند که سیاستگذاران و تصمیم گیرندگانن کلان کشور را وا می دارد که به منبع قابل اتکایی به جز مواد اولیه بیندیشند و بدون شک با توجه به الزاماتی که جامعه ی اطلاعاتی دارد، این منبع حیاتی چیزی جز خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی نیست.


نتایج تحقیقات نشان می دهد که کارآفرینی هم دارای بعد نظری تئوریک و هم دارای عملی  کاربردی  است که می توان با روش های مختلف آموزشی، به آموزش و پرورش کارآفرینان همت گماشت. با توجه به این که شخصیت و روحیه ی آدمی عمدتاً در دوران نوجوانی و جوانی شکل می گیرد، می توان در گام اول با یک برنامه ی صحیح آموزشی، ضمن پرورش ویژگی ها وروحیه ی گارآفرینی، دانشجویان را با روش های راه اندازی کسب و کارهای کارآفرینانه آشنا ساخت.

 

زمینه های تحقیقاتی مناسب در کارآفرینی

کارآفرینی به عنوان یک پدیده نوین در اقتصاد نقش موُثری را در توسعه و پیشرفت اقتصادی کشورها یافته است. کارآفرینی در اقتصاد رقابتی و مبتنی بر بازار امروزه دارای نقش کلیدی است. به عبارت دیگر در یک اقتصاد پویا ، ایده ها ، محصولات ، و خدمات همواره در حال تغییر می باشند و در این میان کارآفرین است که الگویی برای مقابله و سازگاری با شرایط جدید را به ارمغان می آورد.از این رو در یک گسترده وسیع تمام عناصر فعال در صحنه اقتصاد (مصرف کنندگان ، تولید کنندگان ، سرمایه گذاران) باید به کارآفرینی بپردازند و به سهم خود کارآفرین باشند.


آنچه دراین رابطه اهمیت دارد این است که علیرغم اهمیت روزافزون این پدیده و نقش فزاینده آن در اقتصاد جهانی کمتر به این موضوع پرداخته میشود. وضعیت اقتصادی کشور و ترکیب جمعیتی امروزه بیش از پیش مارا نیازمند یافتن زمینه های پیشرو در صحنه اقتصادی می کند و در این راستا ضرورت داشتن مدل ، الگوها و راهکارهای مناسب جهت آموزش ، تربیت و استفاده بهینه از نیروی فعال و کارآفرین بیشتر می شود.

 

جنبه های اقتصادی کسب و کار
ویژگی های روانشناختی و فردی
عوامل اجتماعی ونقش دولت
آموزش کارآفرینی
نقش شرکتهای کوچک
نقش استراتژی و عوامل سازمانی
تکنولوژی اطلاعات


بررسی علل و عوامل عدم موفقیت کارآفرینان در ایجاد کسب و کارهای جدید
مطالعه و بررسی فرآیند ایجاد کسب و کار توسط کارآفرینان و ارائه الگوی رفتاری آنان د رصنایع مختلف
بررسی و تجزیه و تحلیل اقدامات کارآفرینانه شرکتها بر اساس الگوی شومپیتر
بررسی انواع کارآفرینان در ساختار اقتصادی (ارتباط نوع فرصتهای اقتصادی و نوع کارآفرینان

 

بررسی شیوه های تامین مالی برای حمایت از کارآفرینان
نقش کارآفرینان در رشد و توسعه اقتصادی از دیدگاه تئوریهای اقتصاد
رویه ها و روش های مالی در موسسسات کارآفرینی
نقش کارآفرینی در احیای صنایع رو به زوال
نقش کارآفرینی و اشتغال زایی بویژه جوانان
بررسی رابطه بین ارزشها و قوانین اسلامی و اشاعه فرهنگ کارآفرینی کارآفرینی و موُسسات خیریه
جهانی شدن
 و کارآفرینی
جایگاه کارافرینی در نظریات توسعه اقتصادی کشورهای جهان سوم
کارآفرینی در بخش کشاورزی


بررسی علل خروج نیروهای کلیدی شرکت ها و تجزیه روند ادامه آینده شغلی آنها در بخش های صنعت و خدمات
شناسایی کارآفرینان موفق و ارائه الگوی موفقیت آنها در بخش صنعت و خدمات
بررسی ویژگی های شخصیتی
و روانشناسی کارآفرینان فردی
بررسی ویژگی های شخصیتی - روانشناسی کارآفرینان سازمانی
بررسی متغیر های تسهیل کننده و نیازهای مختلف کارآفرینان در صنایع مختلف
مطالعه مقایسه ای و تطبیقی بین ویژگی های کارآفرینان فردی و سازمانی بین ایران و امریکا
مطالعه در خصوص ویژگی ها و انگیزه های کارآفرینان زن
نقش والدین در تربیت و ایجاد خلاقیت و ویژگی های شخصیتی در کارافرینان
اخلاق کارآفرینی

تفاوت بین مدیران و کارآفرینان در بخش صنعت و خدمات ایران
عوامل موُثر بر تصمیم گیری توسط کارآفرینان
مطالعه مقایسه ای و تطبیقی بین ویژگی های کارآفرینان فردی و سازمانی در صنایع مختلف ایران
بررسی و تطبیق ویژگی های کارآفرینان در صنعت و خدمات

 

بررسی و مطالعه متغیرهای جمعیت شناختی کارآفرینان در صنایع مختلف
بررسی نقش ساختارهای حقوقی و قانونی در توسعه کارآفرینی
بررسی ویژگی های جمعیت شناختی کارآفرینان
بررسی نقش سیاست های حمایتی دولت در توسعه صنعتی و ایجاد شرکت های جدید
نقش دولت در ایجاد مراکز آموزش و ترویج کارآفرینی
بررسی جنبه های قانونی و حقوقی ایجاد یک فعالیت جدید در قالب یک شرکت
نقش رسانه های گروهی در ترویج کارآفرینی در جامعه
ارائه الگوی شبکه کارآفرینی و ارائه آن
موانع کارآفرینی در کشورهای جهان سوم
بررسی عوامل جامعه شناختی در کارآفرینی
تأثیر هنر بر استعداد کارآفرینی

 

طراحی دوره های آموزشی در سطوح دبستان، راهنمایی و دبیرستان در خصوص کارآفرینی
طراحی دوره های آموزشی در سطوح دانشگاه
مدل ارزیابی بازده سرمایه گذاری در آموزش کارآفرینی
ارتباط صنعت و دانشگاه و نقش آن در کارآفرینی
ارائه راهکارهای اجرایی آموزش کارآفرینی و ایجاد پرورشگاههای کارآفرین
 توسط نهادهای اجرایی و آموزشی

 

بررسی و تجزیه و تحلیل علل عدم شکل گیری زنجیره های خدماتی
نقش شرکتهای کوچک در توسعه اقتصاد
بررسی و ارزیابی پروژه ها و فرصتهای کارآفرینی
نقش فرانشیز در توسعه کارآفرینی
ساختار سرمایه در مؤسسات کوچک و کارآفرین
مدیریت استراتژیک در مؤسسات کوچک و نقش کارآفرین در تدوین استراتژی
بررسی زمینه های کارآفرینی در صنایع کوچک
نقش فرانشیز در اشتغال زائی و توسعه اقتصادی

 

ساختارهای تأمین مالی پروژه های کارآفرینانه
بررسی استراتژی های کارآفرینی سازمانی در رشد و بقای شرکتها رابطه مدیریت، رهبری و فرهنگ در مؤسسات کارآفرین
نقش تیم مدیریت در کارآفرینی سازمانی
ارتباط چرخه عمر سازمان با کارآفرینی
اثربخشی در مؤسسات کارآفرین و مقایسه با مؤسسات غیر کارآفرین
ارتباط بین بازاریابی و کارآفرینی
توسعه ساختارهای زیربنایی کارآفرینی در کشور
نقش ساختار و استراتژی در مؤسسات کارآفرینی
ایجاد تیمهای کارآفرینی جهت رشد مؤسسه
چالشهای مؤسسات دارای رشد سریع و کارآفرینانه
انحلال مؤسسات و شرکتها در بخشهای مختلف صنایع
تبیین مدل مدیریت منابع انسانی مبتنی بر پرورش کارآفرین

نقش تکنولوژی اطلاعات و اینترنت در توسعه فرصتهای کارآفرینی
فرایند انتقال تکنولوژی و فرایند نوآوری در شرکتهای کارآفرین
طراحی سیستم اطلاعات کارآفرینی در صنعت و خدمات
طراحی سیستمهای پاداش و حقوق و دستمزد مبتنی بر الزامات کارآفرینی

 

سازمان های عصرحاضرباتحولات وتهدیدات گسترده بین المللی روبروهستند . تضمین وتداوم حیات وبقاء سازمان ها نیازمند راه حلها وروشهای جدید مقابله با مشکلات است که به نوآوری وابداع , خلق محصولات , فرآیندها وروشهای جدید بستگی زیادی دارد . یکی از نقشهای اصلی فاصله زیادمدیران نقش کارآفرینی آنها فاصله زیادست . کارآفرینان به عنوان موتورحرکت توسعه اقتصادی محسوب می شوند درواقع کارآفرین عامل اصلی ، ایجادخلاقیت ونوآوری است .


ازآنجایی که خلاقیت ونوآوری وتوان کشف فرصت های جدید  رفتاری این-از بارزترین ویژگیهای کارآفرینان است وازآنجا که اصولاً خصوصیات روانی  گونه افراد ازقبیل استقلال طلبی ، نیاز به پیشرفت , ریسک پذیری وماهیت طبیعی نوآوری ، شرایط خاص ومتفاوتی رامی طلبد , لذا شناخت ویژگی ها بستری مناسب برای جذب ورشد کارآفرینان است که اولین قدم واساسی ترین مساله است .
باتوجه به ویژگیهای کارآفرینان که شامل توفیق طلبی ، مرکزکنترل,ریسک پذیری ، نیازبه استقلال , خلاقیت و تحمل ابهام است بطور

 

 نیازبه توفیق عبارت است ازتمایل به انجام کاردراستانداردهای عالی جهت موفقیت درموقعیتهای رقابتی .
عقیده فرد نسبت  می نامند.
به این که وی تحت کنترل وقایع خارجی می باشد را مرکزکنترل
عبارت است از مخاطره های معتدل که می توانندازطریق تلاشهای شخصی
ریسک پذیری مهارشوند .
نیازبه استقلال ازویژگیهایی است که به عنوان یک نیروی بسیاربرانگیزاننده مورد تأکید واقع شده است . تمایل به استقلال ، یک نیروی انگیزشی برای کارآفرینان معاصراست ، لذا آزادی عمل ، پاداش دیگرکارآفرینی است . درواقع نیازبه استقلال ، عاملی است که سبب می شود تا کارآفرینان به اهداف ورویاهای خوددست یابند.


خلاقیت همانا توانایی خلق ایده های جدید است که این ایده ها ممکن 5-  است به محصولات یاخدمات جدید نیزمنجرشوند . درواقع خلاقیت نیرویی است که درپس نوآوری نهفته است .


قدرت تحمل ابهام عبارت است ازپذیرفتن عدم قطعیت به عنوان بخشی اززندگی ، توانایی ادامه حیات با دانشی ناقص دربارة محیط وتمایل به آغاز فعالیتی مستقل بی آنکه شخص بداند آیا موفق خواهدشد یاخیر.


تویوتا یکی از پرحکایت‌ترین شرکت‌های جهان است که توجه روزنامه‌نگاران، محققان و مدیرانی را جلب می‌کند که در جست‌وجوی بهینه‌کاوی سیستم تولید معروف آن هستند. دلیل روشن است: تویوتا از نظر کیفیت، اطمینان، بهره‌وری، کاهش هزینه، رشد سهم فروش و بازار و جمع‌آوری سرمایه بازار، همواره از رقبا پیش بوده است. تویوتا نه فقط از نظر فروش، بلکه از نظر میزان تولید نیز از اواخر سال گذشته به دایملرکرایسلر (سومین شرکت عظیم خودروسازی در امریکای‌شمالی) نزدیک شد. برحسب سهم بازار جهانی، اخیراً نیز از فورد (دومین شرکت بزرگ خودروسازی) سبقت گرفته است.

 

درآمد خالص و جمع سرمایه بازار آن تا پایان سال 2003 بیش از تمام رقبا بوده است. اما این موفقیت‌های بزرگ پرسشی را برمی‌انگیزد: اگر تویوتا چنین گسترده بررسی و تقلید شده است، چرا فقط چند شرکت توانسته‌اند از نظر عمل‌کرد همتای آن شوند؟در مقاله سال 1999 خود در هاروارد بیزنس ریویو، با عنوان من و کِنت باون استدلال کردیم بخشی از مشکل آن است که بیش‌تر غریبه‌ها بر ابزارها و تاکتیک‌های تویوتا سیستم‌های کانبان ، پیوندها، سلول‌های تولیدی و غیره متمرکز شده‌اند.

 

بر مجموعه بنیادین اصول عملیاتی آن ما در مقاله خود در مجموع چهار اصل یا رویه را مشخص کردیم که روی‌هم باعث اطمینان از همبستگی امور جاری با یادگیری چگونه بهتر انجام‌دادن کارها می‌شود. این اصول منجر به بهبود مستمر قابلیت اطمینان، انعطاف‌پذیری، ایمنی و کارایی و به‌تبع آن، سهم بازار و سودآوری می‌شود.  موفقیت واقعی تویوتا فقط ایجاد و استفاده از خود این ابزارها نیست، بلکه در تبدیل کار خود به تجربه‌هایی نهادینه و جاری است. حال این‌کارها کارهایی روزمره مانند نصب صندلی در خودروها باشند یا کارهای پیچیده، ویژه و گسترده‌ مانند طراحی و راه‌اندازی یک مدل یا کارخانه جدید.

 

ما بحث کردیم تعهد ویژه تویوتا برای استانداردسازی برای صِرف کنترل یا حتی دستیابی به بهترین روش کار نیست. بلکه این استانداردسازی (یا دقیق‌تر، مشخصه‌های شفاف چگونگی انجام کار قبل از اجرای آن) با آزمودن کار به‌شکلی که صورت می‌گیرد، توام شده است. نتیجه نهایی این است که شکاف بین چیزی که انتظار می‌رود و چیزی که در حقیقت انجام می‌شود، بلافاصله مشخص می‌شود. بدین شکل، نه‌تنها مشکلات کنترل می‌شوند و از گسترش آن‌ها و آسیب‌زدن به کار دیگران جلوگیری می‌شود، بلکه شکاف میان انتظارات و واقعیت نیز بررسی می‌گردد و شناختی عمیق از محصول، فرایند و افراد حاصل می‌شود. این درک و شناخت هم مشخصه جدیدی می‌شود که تبدیل به یک «عمل‌کرد برتر» موقت می‌گردد تا وقتی که مشکل تازه‌ای مشاهده شود.

 

به مطلب جنبی «قدرت اصول» مراجعه شود.)  داشتن این درک از سیستم تولید تویوتا به‌عنوان سیستمی ‌از تجارب نهادینه‌شده که از طریق آن عملیات مرتباً بهبود می‌یابد، یک چیز است و داشتن سازمانی که در آن کارکنان و مدیران در تمام سطوح با آن اصول زندگی کرده و به دیگران نیز نحوه استفاده آن را یاد می‌دهند، چیزی دیگر. کشف‌رمز دی.اِن.اِی تویوتا به این معنا نیست که می‌توان آن را تقلید کرد.
بنابراین، چگونه یک شرکت می‌تواند دقیقاً این سیستم را کپی‌برداری کند.

 

در صفحات بعدی سعی می‌کنم به این سوال با توضیح‌دادن نحوه ورود یک جوان بااستعداد که برای تصدی پستی رده‌بالا در یکی از کارخانه‌های تویوتا در امریکا استخدام شده بود به سیستم تولید تویوتا پاسخ دهم. با توجه به موفقیت‌های قبلی او، آموزشی که به او داده شد نمی‌توانست با انتظاراتش منطبق باشد. وی چندین مدرک تحصیلی عالی از بهترین دانشگاه‌ها در دست داشت و پیش از آن نیز مدیر چند کارخانه یکی از رقبای تویوتا در امریکای شمالی بود. اما به جای این‌که یک دوره کوتاه آشنایی را که در انتظار یک مدیر تازه‌وارد است با سرعت طی کند، وی با تحمل مرارت و در مدتی طولانی‌تر و به صورت عملی با سیستم آشنا شد و این شیوه آموزشی است که تویوتا برای هر کارمند جدید بدون توجه به سطح یا وظیفه او در نظر می‌گیرد.

 

دوره آموزشی قبل از این‌که او مدیریت کارخانه‌ای را که قرار بود به‌عهده گیرد بیش از سه ماه طول کشید. این امریکایی مستعد که او را باب دالیس می‌نامیم، وقتی وارد تویوتا شد تصور می‌کرد با کلیات سیستم تولید آن آشنا است زیرا از ایده‌های تویوتا برای بهبود شغل قبلیش کمک می‌گرفت و فقط باید معلومات خود را برای بهبود عملیات در شغل جدید تنظیم کند.

 

بعد از خاتمه آموزش، دریافت بهبود عملیات اجرایی وظیفه او نیست، بلکه مسئولیت خود کارگران است. نقش ایشان فقط کمک به درک این مسئولیت و انجام آن بود. آموزش فوق به او یاد داد چگونه مبنای کار را آزمودن و تجربه‌کردن قرار دهد که نتیجه آن، یادگیری و بهبود مستمر و یاددادن آن به دیگران است.


در یک صبح زمستانی در ژانویه سال 2002، دالیس وارد دفتر مرکزی تویوتا در شهر کنتاکی شد. در آن‌جا مایک تاکاهاشی (اسم واقعی نیست) به استقبال او آمد. تاکاهاشی از مدیران ارشد مرکز پشتیبانی تامین‌کنندگان تویوتا بود. این مرکز مسئولیت ارتقا شایستگی کارخانه‌های تویوتا و تامین‌کنندگان را برعهده دارد. به‌همین ترتیب، تاکاهاشی مسئول آشناسازی با شرکت بود. بعد از پایان تشریفات معارفه، تاکاهاشی، دالیس را با خودرو خود نه به جایی که قرار بود در آن‌جا کار کند، بلکه به یکی دیگر از کارخانه‌های موتورسازی تویوتا برد. قرار بود در این کارخانه هماهنگی دالیس با شرکت جدیدش صورت پذیرد.

 

علی‌رغم تجربه و موفقیت‌های قبلی، دالیس به‌حال خود رها نشد. طی جلساتی با تاکاهاشی، کار هفتگی دالیس تنظیم می‌شد. دوشنبه‌ها باید به شرح موارد ذیل می‌پرداخت: نظر وی در مورد نحوه کار فرایند مونتاژ بر مبنای مشاهدات و تجارب هفته گذشته و برداشت وی از مسائل و مشکلات خط مونتاژ و تغییراتی که وی یا سایرین برای حل این مشکلات صورت داده بودند یا در ذهن داشتند و تاثیرات احتمالی توصیه‌های وی. جمعه‌ها، تاکاهشی به مرور کارهای دالیس می‌پرداخت و عمل‌کرد واقعی را با برنامه‌ها و انتظاراتی مقایسه می‌کرد که دوشنبه‌ قبل به مباحثه در مورد آن‌ها پرداخته بودند.

 

در شش هفته اول، 25 تغییر در ارتباط با وظایفی منفرد به‌اجرا درآمد. به‌طور مثال، تعدادی از قفسه‌های قطعات برای دسترسی هر چه آسان‌تر بازآرایی شدند و جای دستگیره یک ماشین تغییر داده شد تا کشش مچ دست کاهش‌ یافته و ایمنی ارگونومیک افزایش یابد. دالیس و سایر اعضای گروه، 75 توصیه برای توزیع مجدد کار خود ارائه کردند. این تغییرات به اندازه‌ای بودند که بازآرایی محیط کار را الزامی کنند.

 

به‌طور مثال، تغییر در محل نصب یک قطعه خاص مستلزم تغییر مکان انبار مواد و جابه‌جا کردن پرده‌ پنجره‌ها و نیز نحوه ارتباط افراد و کدبندی کامپیوتر بود. این تغییرات به کمک متخصصان فنی بخش‌های نگه‌داری و مهندسی در زمان تعطیلی آخر هفته کارخانه و بعد از هفته پنجم از شش هفته صورت گرفت. دالیس و تاکاهاشی، هفته ششم را به بررسی خط مونتاژ و بررسی این نکته اختصاص دادند که آیا آن 75 تغییر اثر مطلوبی داشته‌اند یا خیر. آن‌ها دریافتند بهره‌وری کارگران و ایمنی ارگونومیک بهبود قابل‌توجهی یافته است.

 

به جدول خط مونتاژ کارخانه موتورسازی امریکا: قبل و بعد» مراجعه شود متاسفانه، تغییرات موجب کاهش دسترسی عملیاتی به ماشین‌آلات هم شدند. این بدان معناست که تغییراتی که بهبود بهره‌وری و ارگونومی را حاصل آوردند، ماشین‌آلات را دچار سوء‌کارکرد کردند در عوض، قبل از اعمال تغییرات آن‌قدر زمان بیهوده در کار بود که اگر ماشینی هم دچار نقص می‌شد، عواقب یا دردسری برای هیچ‌کس نداشت. اما با اعمال تغییرات مورد نظر دالیس، گروه توانست به جای 19 نفر از 15 نفر برای انجام همان میزان کار بهره گیرد. هم‌چنین، امکان کاهش زمان لازم برای انجام هر وظیفه و بهبود توازن حجم کار ایجاد شد. با وجود سیستمی با حساب‌و‌کتاب‌تر، مشکلات پیشین مرتبط با ماشین‌آلات که پیامد منفی نداشتند، اکنون تاثیر قابل‌توجهی برجا می‌گذاشتند.


پس از آن‌که دالیس وظایف انسانی را در خط مونتاژ بهبود بخشید، تاکاهاشی وی را به بررسی چگونگی عمل‌کرد ماشین‌آلات مشغول ساخت. این‌کار شش هفته دیگر زمان برد. مجدداً، تاکاهاشی و دالیس دوشنبه‌ها و جمعه‌ها جلسه داشتند. تاکاهاشی و دالیس که دارای دو مدرک کارشناسی ارشد مهندس بود) تک‌تک ماشین‌آلات را آن‌قدر زیر نظر می‌گرفتند تا دچار نقص شوند و بتوانند علت نقص آن‌ها را مستقیماً بررسی کنند.

 

این‌کار زمان‌بر بود. هرچند خطاهای مرتبط با شیوه‌ کار تقریباً هر دقیقه دوبار اتفاق می‌افتادند، اما نقص ماشین‌آلات کم‌تر رخ می‌داد و اغلب در درون ماشین مربوطه نهفته بود. اما بر اساس مشاهدات دالیس از ماشین‌آلات و افراد پیرامون آن‌ها، وی متوجه شد برخی خطاها ناشی از تعاملات افراد با ماشین‌آلات است. به‌طور مثال، دالیس دریافت، وقتی کارگری دنده‌ها را برای کار گذاشتن در ماشین روی قید (جیگ) سوار می‌کند، اغلب سهل‌انگارانه دکمه خلاص را قبل از قرارگرفتن قید در محل تعیین‌شده می‌فشارد که این‌کار موجب خطای قید می‌شود. برای حل این مشکل، دالیس از بخش نگه‌داری خواست جای دکمه را عوض کند.

 

هم‌چنین، دالیس مشاهده کرد اپراتور دیگری یک سینی پالت را وارد یک ماشین‌ می‌کرد. پس از بررسی عیوب مکانیکی متعدد، وی متوجه شد پالت بعضاً با سپری در داخل ماشین برخورد می‌کند. وی توانست با تعویض آن سپر با پروفیلی صلیبی‌شکل، علت پدیدآورنده آن عیب خاص را برطرف سازد. مشاهده مستقیم ماشین‌آلات، تجزیه‌وتحلیل و ریشه‌یابی هر خطا و بازآرایی فوری برای برطرف کردن علل خطاها، دسترسی عملیاتی را تا نود درصد افزایش داد که بهبودی قابل‌توجه محسوب می‌شد، هر چند با هدف 95 درصدی که تاکاهاشی برای دالیس تعیین کرده بود، فاصله داشت. کلاس اصلی. پس از سپری شدن دوازده هفته در کارخانه موتورسازی امریکا، تاکاهاشی یقین کرد دالیس در مشاهده افراد و ماشین‌آلات و ساختاربندی اقدامات اصلاحی به‌عنوان تجاربی که باید آزموده شوند، پیشرفت لازم را داشته است.


هدف اولیه دالیس، کاهش «بار اضافی» کارگر مربوطه بود. (راه رفتن، دسترسی به وسایل و سایر تلاش‌هایی که ارزشی بر محصول نیفزوده و وی را خسته کرده یا مانع کار کارگر شده و چرخه زمانی را طولانی‌تر می‌کرد.) «همکار» دالیس نمی‌توانست انگلیسی صحبت کند و هیچ مترجمی هم حضور نداشت، لذا هر دو ناگزیر بودند ارتباط از طریق محیط فیزیکی، مدل‌ها، نقاشی‌کردن و نقش‌آفرینی را یاد بگیرند. گذشته از آن، دالیس فکر کرد شروع کار از بار اضافی» به معنای جلب نظر کارگری است که مجبور است حین انجام کار روزمره با یک غریبه غیرژاپنی سروکله بزند. هم‌چنین، اهمیت مفهومی نیز در این عبارت وجود داشت: تمرکز بر «بار اضافی» تاکید بر تاثیر طراحی کار بر شخص داشت. در مقابل، تمرکز بر ضایعات به معنای آن بود که شخص مشکل دارد.

 

دالیس، رویکردی را به‌کار برد که در کارخانه موتورسازی فرا گرفته بود. در نخستین روز، سه ساعت اول را به مشاهده همکار خود مشغول شد و در پایان نوبت کاری آن روز، با غرور خبر از داشتن هفت ایده داد که چهارتای آن‌ها را وی و همکارش اجرایی کرده بودند. سپس، تاکاهاشی شگفتی بعدی را عیان کرد: دو ژاپنی رهبر تیم که آموزش مشابهی را گذرانده بودند (شغل آن‌ها رده‌پایین‌تر از شغلی بود که دالیس برای آن آماده می‌شد) در زمانی مشابه، به ترتیب 28 و 31 ایده خلق کرده بودند. دالیس که کمی احساس حقارت به او دست داده بود، مصمم‌تر به دنبال فرصت‌هایی برای ایجاد اصلاحات بیش‌تر و شیوه‌هایی برای آزمودن هر چه سریع‌تر ایده‌ها برآمد.

 

به‌کار بردن پیچ به جای جوش‌دادن، چسب‌زدن به جای پیچ و نگه‌داشتن به جای چسب‌زدن و هر چیز دیگری که بتواند سرعت کار را افزایش دهد. تا ساعت یازده صبح روز بعد، دالیس و همکارش فهرستی شامل 25 پیشنهاد تهیه کرده بودند. در زمانی که در کارگاه مشغول بودند تاکاهاشی به آن‌ها سر زده و در مورد کارها سوالاتی مطرح کرده و متعاقباً با طرح پرسش‌های خاصی در مورد تغییرات، ایده‌ها را پی‌گیری می‌کرد. دالیس به خاطر می‌آورد قبل از این‌که بتوانم پاسخی متفکرانه بدهم، وی مرا به دنبال بررسی مطالب دیگر می‌فرستاد.


دالیس متوجه شد توانایی او برای تشخیص و حل مشکلات با تمرین بهتر می‌شود. از صبح روز سوم از بررسی فعالیت‌های مجزای روزمره به یافتن مشکلات کلی سلول تولید و تاثیر آن‌ها بر حرکات فیزیکی کارگران رو آورد. دالیس گفت: «دو ماشین با وسایل‌ اندازه‌گیری و گیره قطعات وجود داشت. تغییر ابزار در یکی مستلزم انجام هشت گام و در دیگری 24 گام بود.

 

آیا چیده‌مانی بهتر برای کاهش تعداد گام‌ها و زمان وجود نداشت ما محاسباتی را برای شبیه‌سازی قبل از تعویض ابزار برای قطعه‌ای سنگین صورت دادیم.» بعد از سه روز، دالیس پنجاه مشکل را در ارتباط با بازرسی کیفیت، جابه‌جایی ابزار و سایر فعالیت‌های ماشین مشخص کرد که 35 مشکل درجا برطرف شدند. اثرات این تغییرات در جدول کارت گزارش کامیگو آورده شده است در پایان این مرحله، تاکاهاشی از دالیس خواست گزارش آموزش کارگاهی خود را به مدیر کارخانه، مدیر کارگاه و رهبران گروه‌های کارگاه عرضه کند.

 

در طول کار، دالیس باید یادداشت‌هایی از تغییرات و اثرات آن‌ها برمی‌داشت. این یادداشت شامل عملیات در کارگاه، مشکلات منفردی که مشاهده کرده بود، تاثیر تغییرات و واکنش کارگران نوبت‌های اول و دوم کارگاه در رابطه با اقدامات انجام‌شده بود. (برای نگاهی اجمالی به یادداشت‌های دالیس به جدول برگرفته از یادداشت‌های دالیس مراجعه شود.


با وجود این‌که تاکاهاشی هیچ‌وقت به دالیس نگفته بود دقیقاً چه چیزهایی را قرار است از تجربه خود بیاموزد، اما روش آموزشی که توضیح داده شد، آن‌قدر هماهنگ و خاص بود که حداقل چهار اصل بنیادی در آن مشخص می‌شود. به همراه قواعدی که در مقاله سال 1999 خود توضیح داده‌ایم، درس‌های زیر می‌توانند به تبیین تداوم برتری جهانی تویوتا به‌عنوان یک سازنده برجسته جهانی کمک کنند.
هیچ جایگزینی برای مشاهده مستقیم وجود ندارد.


در طول آموزش دالیس، برای او دیدن کارهای کارگران و مشاهده عمل‌کرد دستگاه‌ها الزامی ‌بود. از او خواسته شده بود هیچ‌وقت علت ازکارافتادن یک ماشین را همانند یک کاراگاه که به‌دنبال یافتن قاتل است، حدس نزند ، بلکه صبر کند و به‌طور مستقیم علت خرابی را مشاهده کند و خود دستگاه به وی بگوید به دانستن چه چیزی نیاز دارد.


در یکی از مطالب ارائه‌شده توسط یک رهبر گروه در کامیگو، این اصول در عمل توضیح داده شد. در یک پروژه برای بهبود نگه‌داری دستگاه، مشخص شد مشکلات دستگاه فقط هنگامی‌ روشن می‌شود که خرابی آن دستگاه مشاهده ‌شود. برای حل مشکل، رهبران گروه کارگاه، روکش چندین دستگاه را برداشتند تا خود و متصدیان دستگاه، کارکرد داخلی دستگاه‌ها را بتوانند بشنوند و ببینند تا بهتر بتوانند مشکلات را ارزیابی و پیش‌بینی کنند. این رویکرد تفاوت زیادی با روش مشاهده غیرمستقیم از قبیل گزارش‌ها، مصاحبه‌ها، بررسی‌ها، شرح وقایع، جمع‌آوری اطلاعات و آمارها) اکثر شرکت‌ها دارد. نمی‌خواهم بگویم این رویکردهای غیرمستقیم بی‌ارزش یا خطا هستند. آن‌ها هم ارزش خود را دارند، ولی اگر تنها بر آن‌ها تکیه شود، امکان دارد چشم‌انداز تصویر کلان گم شود.

 

از این‌رو، مشاهده مستقیم ضروری است و هیچ ترکیبی از روش‌های غیرمستقیم (حتی اگر هوشمندانه هم باشند) نمی‌تواند جایگزین آن شود. شاید تجربیات قبلی دالیس در اداره کارخانه‌ها او را برای عملیات بزرگ‌تری آماده کرده بود، اما اگر تاکاهاشی به او پروژه‌ بزرگ‌تری می‌داد، امکان داشت دالیس نتواند بادقت کار را مشاهده کند. حضور وی در کارخانه موتورسازی امریکا به مدت شش هفته، فرصت مشاهده 23824 چرخه کامل کاری را برایش فراهم آورد.

 

به خاطر این‌که کار وی در ارتباط با فقط نوزده نفر بود، می‌توانست در ‌ازای هر فرد بیش از هزار چرخه کاری ببیند. این باعث شد شناختی عمیقی از بهره‌وری و ایمنی خط تولید به‌دست آورد.


در روش علمی‌، برای آزمودن یک فرضیه از آزمایش‌‌ها و از نتایج حاصله برای اصلاح یا رد فرضیه استفاده می‌شود. ساختار حل مسائل برای دالیس به‌گونه‌ای بود که بتواند فرضیه‌های قابل‌امتحان و واضح را در کارهای خود به‌کار گیرد و تحلیل کند. به همین دلیل، در کل مدت آموزش، دالیس باید شکاف بین نتایج پیش‌بینی‌شده و واقعی را توضیح می‌داد. به‌طور مثال، در جلساتی که دالیس با تاکاهاشی در کارخانه موتورسازی امریکا داشت لازم بود روزهای دوشنبه فرضیه‌ها را پیشنهاد و روزهای جمعه نتایج آزمایش‌های خود را گزارش دهد. در ژاپن، او باید تغییرات خود را به‌عنوان آزمودن روابط علّی، بیان مسئله مشاهده‌کرده، علت ریشه‌ای آن از نظر وی، تغییری که صورت داده بود و تاثیر واقعی اقدام اصلاحی بر عمل‌کرد گزارش می‌کرد.

 

مسلم است اکثر افرادی که تلاش می‌کنند فرایندی را بهبود بخشند، ایده‌هایی در مورد مشکل و چگونه حل‌کردن آن دارند. تفاوت ‏سیستم تولید تویوتا آن است که این سیستم هم مشکل و هم راه‌حل آن ‌را کاملاً درک می‌کند (که این مهم‌ترین نکته است). به‌طور مثال، ممکن است هر مدیری بگوید: «شاید بهتر است قفسه قطعات به کارگر نزدیک‌تر باشد، اگر آن ‌را جابه‌جا و نزدیک‌تر کنیم چند ثانیه کاری صرفه‌جویی می‌شود.» اما اگر خود او قرار بود آن ‌را امتحان کند و متوجه شود شش ثانیه صرفه‌جویی کرده در آن صورت خیلی خوشحال‌تر می‌شد و مشکلات را حل‌شده تلقی می‌کرد.

 

اما از دید یک مدیر تویوتا مانند تاکاهاشی، این نتیجه نشانگر آن است که چنین مدیری کاملاً کاری را که سعی در بهبود آن دارد، درک کرده است. چرا این مدیر به‌دقت میزان جابه‌جایی را تعیین نکرده است؟ انتظار دارد چند ثانیه صرفه‌جویی کند؟ چهار ثانیه؟ اگر صرفه‌جویی واقعی شش ثانیه بوده، ‌در آن صورت باید جشن گرفت. اما به‌عنوان یک سوال، چرا تفاوت دو ثانیه‌ای وجود دارد؟ با تشویق بیش‌تر از جانب تاکاهاشی برای دقت بیش‌تر، احتمالاً این تفاوت منجر به تحقیقات بیش‌تر در مورد چگونگی کارکرد یک فرایند و شاید مهم‌تر از آن، چگونگی بررسی بهبودبخشی فرایند توسط فردی خاص شود.
 

در تویوتا، تمرکز بر آزمایش‌های ساده و سریع از تمرکز بر تجربیات سخت و پیچیده بیش‌تر است. این موضوع زمانی برای دالیس آشکار شد که به ژاپن رفت. در حالی که وی در امریکا ظرف مدت شش هفته 25 تغییر را به‌انجام رساند (قبل از تعطیلات آخر هفته که 75 تغییر را به‌انجام رساند) در ژاپن وی باید ظرف 5/2 نوبت کاری پنجاه تغییر را به‌اتمام می‌رساند که این به معنای متوسط 22 دقیقه برای هر تغییر بود. این مسئله دالیس را تشویق کرد تغییرات کوچک را به‌جای تغییرات بزرگ معطوف به سیستم ‌انجام دهد. او باید مستقیماً کار را در حال انجام مشاهده می‌کرد، به‌سرعت محل بروز مشکل را می‌دید و بلافاصله باید ادراک خود از راه‌حل اصلاحی را پیاده کرده و بدین ترتیب، بر نرخ کشف مقتضیات و اقدامات اصلاحی» در فرایند می‌افزود.

 

این دقیقاً همان طریقی است که کارکنان تویوتا برای بهبود فرایند تمرین می‌کنند. آن‌ها نمی‌توانند تغییر را تمرین کنند، زیرا تغییر فقط یک‌بار می‌تواند رخ ‌دهد. اما می‌توانند این فرایند مشاهده و آزمودن را بارها امتحان کنند. برای اطمینان از این‌که دالیس تمرین‌های لازم را انجام داده و درک خود را از آن‌ها نهادینه کرده، تاکاهاشی برنامه آموزشی وی را طوری قالب‌ریزی کرده بود که پیچیدگی آزمایش‌ها به‌تدریج افزایش یابد. وقتی دالیس کار را در کارخانه موتورسازی امریکا شروع کرد، به‌جای کسب دیدگاهی کلان از سیستم، آزمایش‌های «تک‌عاملی» ترتیب داد و تغییرات کوچکی در عناصر منفرد کار صورت داد. علاوه بر این، تلاش‌های وی با روش‌های کاری منفرد آغاز شد و تنها وقتی به بررسی کارهای پیچیده و ظریف‌تر دستگاه‌ها تعمیم داده شد که در طول شش هفته مهارت‌های مشاهده و حل مسئله وی توسعه یافته بود. از این رو، وی از مشاهده مسائل ساده‌تر آغاز و به سمت مسائل دشوارتر حرکت کرد. اگر هر چرخه یادگیری کوچک و محدود نگه داشته شود، دامنه خطاها و عواقب آن‌ها را محدود می‌سازد. این رویکرد تمایل یادگیرنده را به ریسک‌پذیری و انجام کار افزایش می‌دهد. آموزش دالیس در کامیگو انعکاس‌دهنده این پیشرفت بود: یک‌بار دیگر، وی قبل از پرداختن مشکلات ماشین‌ها، کار را با معضلات مربوط به روش کار آغاز کرد.

برای هر کس که به دنبال درک و شناخت چگونگی کارکرد سیستم تولید تویوتا است شاید در عمل هیچ راه جایگزینی وجود نداشته باشد مگر مثل دالیس کاملا در عمق و بطن کار وارد شود. سیستم تولید تویوتا سیستمی ‌است که برای درک کامل آن ناگزیر باید با آن زندگی کرد و بهبودی تنها کافی نیست. به‌علاوه هر کس که مثل دالیس از بیرون وارد تویوتا می‌شود.

 

صرف‌نظر از سابقه کاری وارد شرکتی با سابقه طولانی در بهبود مستمر و اعمال تغییرات می‌شود که هیچ شرکتی حتی به آن نزدیک هم نشده‌ است. هیچ‌کس نمی‌تواند انتظار درک کامل چنین فرهنگ قوی و متمایزی را ظرف چند هفته داشته باشد، چه رسد به این‌که بخواهد آن را خلق کند به هر حال، هر شرکتی که یک برنامه آموزشی مشابه دوره‌ای که دالیس در آن شرکت کرد تدوین و اجرا می‌کند منافع عظیمی‌ را به‌دست می‌آورد.

 

نظرات  (۰)

هیچ نظری هنوز ثبت نشده است

ارسال نظر

ارسال نظر آزاد است، اما اگر قبلا در بیان ثبت نام کرده اید می توانید ابتدا وارد شوید.
شما میتوانید از این تگهای html استفاده کنید:
<b> یا <strong>، <em> یا <i>، <u>، <strike> یا <s>، <sup>، <sub>، <blockquote>، <code>، <pre>، <hr>، <br>، <p>، <a href="" title="">، <span style="">، <div align="">
تجدید کد امنیتی